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    營銷天地

    記得多年前看到過好象是王朔寫的一句話,大意是:中國人的事情就得中國人自己來辦才能辦得好,你要不信的話,你就是把北京承包給美國總統里根,他最多也就能多修幾座立交橋。


    中國市場太大、太復雜了,所以各種理論,不管是自己從實戰中摸索出來的,還是從西方照搬過來的,都有取得成功的先例,但也都有失敗的慘痛教訓,所以我曾說過類似的觀點:在現階段的中國,沒有哪一種理論是不能成功的,但也沒有哪一種理論敢說自己是一定成功的。


    經過這么多年的市場一線摸爬滾打,看過、聽過、親身參與過N多個品牌成功或失敗的例子,總結出來適合中國市場的方法,將所謂“定位”、“切割”、“市場營銷戰略”、“銷售管理”充分結合在一起,按照此思考問題的邏輯順序,對于中國市場開拓成功的可能性可能會增大幾分。




    第一步:確定你的“銷售渠道”


    第二步:確定你的“對手”


    第三步:找出你的對手的優勢之中的“弱點”


    第四步:根據對手的“弱點”再決定你的“營銷組合”


    第五步:確定你的“銷售政策”


    第六步:確定的“銷售團隊”


    第七步:確定你的“尖刀單品”


    第八步:(只給老板看的):充分授權,但要有效監控


       

    下面詳細進行解釋——



    1


    確定你的“銷售渠道”


    “渠道為王”的觀點對嗎?


    從某種意義上講,這個觀點我是完全贊成的,它至少是適合中國目前的市場實際情況的。


    “渠道”就好像是“綱舉目張”中的“綱”,也像是一個人穿衣服的“領”,只有先確定了要做哪個渠道,才能決定營銷環節中產品開發、價格制訂、價格體系制定、包裝形式、銷售政策、銷售團隊組建、促銷政策、激勵形式等等一系列的其他環節。


    古語有云“隔行如隔山”,這句話放到現在的中國市場,我認為是不對的,至少也是不準確的。準確的說法應該是“隔渠道如隔山”,即便是相同的產品,不同渠道的操作手法,從一開始的產品策劃階段都是相差非常大,差之毫厘,又往往失之千里。


    比如:KA、商超渠道和CS渠道之分;即便是同為商超渠道業態,也可以分為:NKA、LKA、包場單店、流通等業態。對這些不同渠道的運作特點,如果不在這個渠道里吃過虧、有過血和淚的教訓,是不大可能了解的。


    渠道選的不對,就會導致正面一系列的事情全是錯的。


    選了A渠道,但用其他渠道的思維方式來運作,也基本上可以斷言失敗了!



    2


    確定你的“對手”



    我常舉的一個例子,“石頭、剪刀、布”的游戲中,我出哪個是對的?出哪個又是錯的?


    答案是:都對,但也都錯;關鍵看我的對手出什么!


    所以選準渠道的基礎上,就要確定你的競爭對手!


    找準了競爭對手才能談到下面的一系列步驟!


    3


    找出你的對手的優勢之中的“弱點”


    這一點我比較贊同高建華老師的觀點:


    消費者如果消費了同類型產品,但是不滿意,那么最不滿意的3個方面是什么?


    消費者如果沒有消費同類型產品,但覺得有需求,那么就要問為什么有需求但卻沒消費,對現有產品是否有顧慮或不滿?列出最重要的3個方面。


    消費者如果沒有消費同類型產品,也覺得沒有需求,那么最主要的3個原因或借口是什么?


    只要這9個方面的原因有了答案,產品創新的源泉也就找到了,換言之,也就找到了產品一定暢銷的理由。


    注意:這里的“消費者”不是特指直接購買的人群,如果你的品牌仍是所謂的渠道品牌,這時的消費者就包括渠道的經銷商。


    4


    根據對手的“弱點”再決定你的“營銷組合”


    根據對競爭對手的研究,決定產品的營銷組合幾個要素:品牌定位、產品、價格、促銷等等;


    這一切都要根據你的對手來定;



    5


    確定你的“銷售政策”與管理



    之所以把“銷售政策”單列,正是因為在中國的渠道力量太強大了;

      

    太多的品牌有正確的品牌定位,產品品質也不錯,就是因為后天的銷售管理沒跟進好,導致越做越差,甚至在市場上都快看不到了!


    銷售政策與銷售管理的時候,要特別注意所謂的“原則性”與靈活性的高度統一;本來堅持原則的目的是為了把生意做的更好,如果堅持原則最后導致生意都沒得做了,那堅持原則還有什么意義!


    我所知道的一個極端的例子是:某品牌的經銷商與該品牌合作多年,有一年退貨比較多,印象中好象是有5萬多吧,結果廠方算來算去只給核算了1700多元,該經銷商一氣之下趕到廠里,連這1700也不要了,與廠方立即劃清界限,停止了所有的合作;要知道一年就做100多萬的生意。


    再比如,針對包場渠道,進場費的核報金額與核報方式,導致本來很多正常做生意的朋友變成了仇人了!  


    6


    確定的“銷售團隊”


    選人有三個標準:對某個區域的客戶關系特別熟;對行業渠道的操作特點特別了解;在前兩點的基礎上,如果在品德上也是勤勤懇懇、踏實做事,那簡直可以稱得上是完美了。


    當然組建團隊的時候,待遇是考慮的第一要素,要比行業中的平均水平略高,才能招到優秀的人選。那些抱著“我們公司就是這樣,愛來不來”的所謂管理者,我也只能說“I 服了 YOU!”



    7


    確定你的“尖刀單品”,也即所謂的“爆品”


    商場如戰場!


    戰場上實力弱的一方怎樣戰勝強大的一方?一定不是在長達幾十公里的戰線上全面出擊,一定是派出一支敢死隊插入敵軍,撕開一個缺口,才有可能取得戰爭的勝利!


    千萬不要從會計算法去計算,算上分攤等等,這也不能做,那也做不了。  



    8


    充分授權,但要有效監控


    請了一個團隊進來來運作某一個渠道,做老板的要避免兩個極端:


    一是什么事都過問,告訴總監:我們之前就是這么做的,現在你也按這么做就可以了;


    第二種極端是高度信任,失去控制;要知道一個職業“忽悠”團隊把老板忽悠破產的大把啊!


    這里面的尺度把握就考驗老板的眼光了!


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